Gestão de projetos 

 

 Roberto Losada Pratti

GESTÃO 

A definição de gestão nos dicionários é ato ou efeito de gerir; administração, gerência.

O significado de gerir nos dicionários é exercer gerência sobre; administrar, dirigir, gerenciar.

GESTÃO  DE PROJETOS

Gerente de Projetos é valorizado nas empresas. A teoria de Gestão de Projetos está em vários livros com títulos como Gestão de Projetos, Gerência de Projetos, Gerenciamento de Projetos, Administração de Projetos. Também é encontrada na internet. Existem organizações que emitem certificação de gestão de projetos.

 

ORGANIZAÇÕES INTERNACIONAIS DE GESTÃO DE PROJETOS

Em https://pmisp.org.br/o-que-e-o-pmi/ há links importantes.

O link https://pmisp.org.br/o-que-e-o-gerenciamento-de-projetos/ traz as definições do PMI de projeto e gerenciamento de projeto, e Guia PMBOK.

O link https://pmisp.org.br/quem-sao-os-gerentes-de-projeto/ esclarece sobre gerentes de projetos.

O capítulo São Paulo está localizado em Moema https://pmisp.org.br/contato/.

Para ser associado ao Capítulo São Paulo e PMI Global há taxas em dólar, de $ 32.00 para estudante a $ 164.00 para novo associado https://pmisp.org.br/como-ser-associado/.

O Estatuto do PMI Capítulo São Paulo está em https://pmisp.org.br/estatuto-social/ em que consta  que não tem fins econômicos "1.1. A Associação tem a denominação de Capítulo São Paulo, Brasil do Project Management Institute ("PMI São Paulo"), sendo uma associação civil de direito privado, para fins não econômicos, constituída por prazo indeterminado". E que segue a legislação brasileira "2.2. Este Estatuto Social do PMI São Paulo está em conformidade com a legislação brasileira".

A legislação brasileira a que se refere o PMI é a Lei 10406/2002, Código Civil,  https://www.planalto.gov.br/ccivil_03/leis/2002/l10406compilada.htm,"Art. 44. São pessoas jurídicas de direito privado:I - as associações" e "Art. 53. Constituem-se as associações pela união de pessoas que se organizem para fins não econômicos" e "Art. 54. Sob pena de nulidade, o estatuto das associações conterá:I - a denominação, os fins e a sede da associação; II - os requisitos para a admissão, demissão e exclusão dos associados; III - os direitos e deveres dos associados; IV - as fontes de recursos para sua manutenção; V – o modo de constituição e de funcionamento dos órgãos deliberativos; VI - as condições para a alteração das disposições estatutárias e para a dissolução. VII – a forma de gestão administrativa e de aprovação das respectivas contas"

A definição de gerenciamento de projetos do PMI está em https://pmisp.org.br/o-que-e-o-gerenciamento-de-projetos/

O PMI tem várias publicações, https://www.pmi.org/help-marketplace/books-and-pmi-logo-items-help, entre as quais o Guide to the Project Management Body of Knowledge – PMBOK Guide.

O IPMA - International Project Management Association – www.ipma.world foi criado em 1965 em Viena, Áustria, e hoje tem sede na Holanda. Lançou um guia de administração de projetos, IPMA Individual Competence Baseline - ICB. Oferece cursos e certificação e está presente no Brasil, www.ipmabrasil.org. Para o IPMA, no link  https://ipmabrasil.org/competencias-em-gestao-de-projetos-entenda-o-modelo-de-excelencia-da-ipma-brasil/, competência em gestão de projetos é uma coleção de conhecimentos, atitudes pessoais, habilidades e experiência relevante necessários para o exercício bem-sucedido da função de Gestor de Projetos. Tais competências são técnicas (hard skills), comportamentais (soft skills) e de negócios.

 

HISTÓRIA DA GESTÃO DE PROJETOS

As pirâmides do Egito, o Coliseu e o sifão invertido no Império Romano, e as muralhas da China são exemplos de projetos da antiguidade.

No final do século XIX e início do século XX, Henry Gantt e Frederick Taylor ajudaram a sistematizar a gestão de projetos.

A construção civil e naval são exemplos de gerenciamento de projetos.

Na década de 1950 surgiram 2 métodos semelhantes: Program Evaluation and Review Technique - PERT; Critical Path Method - CPM.

 

FERRAMENTA DE ADMINISTRAÇÃO DE PROJETOS – GRÁFICO DE GANTT

Gráfico de Barras

A tarefa 1 é realizada em 2 dias. A tarefa 4 é realizada em 3 dias.

Construa uma tabela com os dados acima.

 

Tarefa	Dias
Tarefa 1	2
Tarefa 4	3

 

Construa um gráfico de barras com os dados acima.

 

Uma ferramenta de administração de projetos é o Gráfico de Gantt, ou Diagrama de Gantt, que foi desenvolvido pelo engenheiro Henry Gantt no começo do século XX. Permite visualizar e programar as atividades do projeto em intervalos de tempo.

O Gráfico de Gantt é um gráfico de barras onde o tempo está no eixo das abscissas e as tarefas estão no eixo das ordenadas.

No Gráfico de Gantt abaixo, no eixo das abscissas (horizontal) está o tempo em dias, e no eixo das ordenadas (vertical) estão as tarefas. Por exemplo:

A tarefa 1 tem duração de 2 dias.

A tarefa 4 tem duração de 3 dias.

A tarefa 6 tem duração de 4 dias.

A tarefa 7 tem duração de 1 dia.

No Gráfico de Gantt abaixo há 3 atividades no projeto. O gráfico mostra o que foi planejado (em verde) e o que foi realizado.

Na tarefa A, o que foi planejado foi realizado.

Na tarefa B, uma parte foi realizada.

        Na tarefa C, nada foi realizado. 

 

DIAGRAMA DE REDES PERT/CPM

Uma rede PERT/CPM é constituída por atividades e tempo de execução, assim como no Gráfico de Gantt. 

Cada projeto utiliza uma simbologia, mas a representação de qualquer rede pode ser resumida na figura abaixo.

As técnicas PERT e CPM foram criadas na década de 1950 separadamente para o planejamento e controle de projetos. São semelhantes, por isso surgiu o termo PERT/CPM.

PERT em inglês é Program Evaluation and Review Technique, cuja tradução é Técnica de Avaliação e Revisão de Programas. PERT surgiu em um trabalho contratado pela Marinha dos EUA para ser aplicado no projeto Polaris para fabricação de mísseis para os submarinos.

CPM em inglês é Critical Path Method, cuja tradução é Método do Caminho Crítico.

A figura abaixo representa uma rede PERT/CPM.

 

PROJETO

A palavra projeto tem vários significados, por exemplo, projeto de vida de uma pessoa. Pode até ser entendida como um rascunho: projeto de um livro, projeto de lei.

Segundo o PMI, https://pmisp.org.br/o-que-e-o-gerenciamento-de-projetos/, projeto é um conjunto de atividades temporárias, realizadas em grupo, destinadas a produzir um produto, serviço ou resultado único.

 

EXEMPLOS DE PROJETOS:

Desenvolver um novo produto; construir uma estação espacial e colocá-la na órbita da Terra; Maratona; Jogos Olímpicos; pesquisar o vírus  zika; reconstruir um país destruído pela guerra; pesquisar efeitos de um remédio, etc.

Segundo o site do PMI capítulo São Paulo, https://pmisp.org.br/o-que-e-o-gerenciamento-de-projetos/, são exemplos de projeto: o desenvolvimento de um software para um processo empresarial aperfeiçoado, a construção de um prédio ou de uma ponte, o esforço de socorro depois de um desastre natural, a expansão das vendas em um novo mercado geográfico.

 

GESTÃO DE PROJETOS

Segundo o PMI, gerenciamento de projetos é  a aplicação de conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas para a execução de projetos de forma efetiva e eficaz. Trata-se de uma competência estratégica para organizações, permitindo com que elas unam os resultados dos projetos com os objetivos - e assim, melhor competir em seus mercados.

 

GERENTE DE PROJETOS

O PMI define gerente de projetos no link https://pmisp.org.br/quem-sao-os-gerentes-de-projeto/

O gerente de projeto é quem gerencia o projeto e aplica os conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas ao projeto para atender aos seus requisitos.

O curso de administração é fundamental para ser gerente de projetos.

 

CARACTERÍSTICAS DE UM PROJETO:

- empreendimento independente;

- propósito e objetivos específicos;

- duração limitada (início e fim bem definidos);

- entrega um resultado único;

- recursos próprios (incluindo financeiro e humano);

- administração e estrutura administrativa própria.

 

ENCERRAMENTO DO PROJETO

O projeto é encerrado quando:

- as metas são alcançadas;

- não é mais viável, por exemplo, economicamente;

- o motivo de sua criação não existe mais.

 

PARECE PROJETO, MAS NÃO É

Por exemplo, revisão periódica de veículo não é projeto.

Projeto é uma atividade temporária, mas nem toda atividade temporária é projeto.

Projeto tem objetivo singular não repetitivo

Atividade repetitiva com rotina de prestação de serviço sob encomenda e procedimento padronizado é administrada como ordem de serviço e não como projeto.

 

MODERNA ADMINISTRAÇÃO DE PROJETOS

A moderna administração de projetos foi sistematizada e se tornou uma disciplina, também em faculdades, a partir do PMI e PMBOK Guide, e do IPMA.

 

PARCERIAS E PROJETOS INCENTIVADOS

Projetos são elaborados e recursos são captados em parcerias entre o setor público e empresas privadas sem fins lucrativos, com fins lucrativos e pessoas físicas.

As Associações sem fins econômicos são constituídas em conformidade com o art. 53 da Lei 10.406/2002, código civil, https://www.planalto.gov.br/ccivil_03/leis/2002/L10406compilada.htm.

As Fundações também estão definidas na Lei 10.406/2002, código civil, a partir do art. 62.

A Lei 9.790/99, https://www.planalto.gov.br/ccivil_03/leis/l9790.htm, dispõe sobre a qualificação de pessoas jurídicas de direito privado, sem fins lucrativos, como Organizações da Sociedade Civil de Interesse Público - OSCIP, e institui e disciplina o Termo de Parceria . O Decreto 3.100/99, https://www.planalto.gov.br/ccivil_03/decreto/D3100.htm, regulamenta a Lei.9.790/99.

A Lei 13.019/2014, https://www.planalto.gov.br/ccivil_03/_ato2011-2014/2014/lei/l13019.htm, estabelece o regime jurídico das parcerias entre a administração pública e as Organizações da Sociedade Civil - OSC.

A Lei 9.637/98, https://www.planalto.gov.br/ccivil_03/leis/l9637.htm, dispõe sobre a qualificação de entidades como Organizações Sociais - OS.

No Brasil, os projetos incentivados são exemplos práticos da teoria de gestão de projetos.

A definição de projeto desportivo do Decreto 6.180/2007, que regulamenta a Lei de Incentivo ao Esporte, LIE, 11.438/2006, art.3º, é “projeto desportivo: o conjunto de ações organizadas e sistematizadas por entidades de natureza esportiva, destinado à implementação, à prática, ao ensino, ao estudo, à pesquisa e ao desenvolvimento do desporto”. Comparando, é a mesma definição do PMI de projeto: “projeto é um conjunto de atividades temporárias, realizadas em grupo, destinadas a produzir um produto, serviço ou resultado único”.

As leis de incentivo têm legislações e sistemas operacionais próprios, porém, têm semelhanças entre si. São leis de incentivo federais, estaduais e municipais com renúncia fiscal.

Em resumo, um projeto é apresentado por quem propõe o projeto (proponente, que é definido em cada legislação), preenchido em um sistema, enviado pela internet e avaliado por uma comissão julgadora. Se aprovado, o proponente busca um patrocinador, que dá o dinheiro, mas recebe de volta, em parte ou totalmente, porque pode descontar de imposto.

As leis de incentivo têm sites próprios com esclarecimentos para elaboração do projeto e inserção em sistema próprio.

Abaixo estão algumas leis de incentivo. 

 

LEI DE INCENTIVO AO ESPORTE FEDERAL

A Lei de Incentivo ao Esporte, LIE, lei 11.438/2006, permite dedução do IMPOSTO DE RENDA, conforme art. 1º: “....poderão ser deduzidos do imposto de renda devido... os valores despendidos a título de patrocínio ou doação, no apoio direto a projetos desportivos e paradesportivos previamente aprovados pelo Ministério do Esporte”.

Quem pode apresentar o projeto, segundo decreto 6.180/2007, é o proponente definido no art. 3º, inciso VII: “pessoa jurídica de direito público, ou de direito privado com fins não econômicos, de natureza esportiva”.

Tudo sobre a LIE, inclusive legislação e sistema, está no site https://www.gov.br/cidadania/pt-br/acoes-e-programas/lei-de-incentivo-ao-esporte

 

LEI DE INCENTIVO À CULTURA FEDERAL, PRONAC

A Lei de Incentivo à Cultura, PRONAC, antigamente denominada Lei Rouanet, lei 8.313/91, é semelhante à LIE, e permite dedução do IMPOSTO DE RENDA.

Quem pode apresentar projeto, segundo a lei 8.313/91, art. 25, são “pessoas físicas ou pessoas jurídicas, de natureza cultural”.

Tudo sobre a Lei de Incentivo à Cultura, inclusive legislação e sistema, está no site https://leideincentivoacultura.cultura.gov.br/

 

LEI DE INCENTIVO À CULTURA DO ESTADO DE SÃO PAULO, PROAC

A Lei de Incentivo à Cultura do Estado de São Paulo, PROAC, permite dedução do ICMS.

O proponente é a pessoa física ou jurídica responsável pela gestão do projeto.

O site do PROAC é https://www.proac.sp.gov.br/proac_icms/principal/

O link perguntas frequentes esclarece o PROAC

https://www.proac.sp.gov.br/faq_icms/

 

LEI PAULISTA DE INCENTIVO AO ESPORTE - LPIE

A Lei Paulista de Incentivo ao Esporte permite a dedução do ICMS.

O proponente, segundo decreto estadual 55.636/2009, art. 4º, é a “pessoa jurídica de direito público ou privado com fins não econômicos de natureza desportiva”, cujo site é https://www.al.sp.gov.br/repositorio/legislacao/decreto/2010/decreto-55636-26.03.2010.html.

O site da LPIE é https://www.lpie.sp.gov.br/

 

 PRO-MAC: PROGRAMA MUNICIPAL DE APOIO A PROJETOS CULTURAIS

O PRO-MAC é a lei de incentivo à cultura da Cidade de São Paulo e permite dedução do ISS e IPTU.

O proponente, segundo decreto municipal 15.948/2018, art 2º, é o próprio artista ou pessoa física que detenha os direitos sobre o conteúdo do projeto, e pessoas jurídicas, com ou sem fins lucrativos, que tenham como objeto atividades artísticas e culturais.

O site do PRO-MAC é https://smcsistemas.prefeitura.sp.gov.br/promac/

 

A Lei 12.213/2010, https://www.planalto.gov.br/ccivil_03/_ato2007-2010/2010/lei/l12213.htm , institui o Fundo Nacional do Idoso.

 

O Fundo Municipal do Idoso (FMID) da cidade de São Paulo, https://www.prefeitura.sp.gov.br/cidade/secretarias/direitos_humanos/participacao_social/fundos/fumcad/fundo_municipal_do_idoso/ , da cidade de São Paulo foi criado pela Lei Municipal nº 15.679, de 21 de dezembro de 2012.

 

Os projetos PONAS/PRONON 2021 foram recebidos até 1º de março de 2021 https://www.gov.br/saude/pt-br/assuntos/noticias/pronon-e-pronas-pcd-recebem-propostas-ate-1o-de-marco

 

 

PREMISSA

O PMI define premissa como fatores que, para fins de planejamento, são considerados verdadeiros, reais ou certos, sem prova ou demonstração.

É como um postulado em matemática.

Exemplos de premissas:

- choverá na represa em janeiro e fevereiro;

- a obra será iniciada no começo do mês que vem.

 

RESTRIÇÃO

O PMI define restrição como restrição ou limitação que afetará o desempenho do projeto ou de um processo.

Exemplos:

- legislação;

- horário de execução de uma obra.

 

VIABILIDADE

O estudo da viabilidade verificará se é viável.

Pode ser feito um relatório mostrando se é possível executar o projeto e pode conter estratégias e estimativa de custos e prazos.

Pode incluir vários aspectos e análises, tais como:

- dados pesquisados;

- estudo do escopo;

- análise da conjuntura;

- análise financeira;

- riscos;

- tecnologia;

- legislação;

- política;

- estrutura gerencial.

 

STAKEHOLDERS

VIABILIDADE

Quem são os stakeholders (interessados)?

Os stakeholders são os interessados, as pessoas que, de alguma forma, serão (ou se consideram) afetadas pelo projeto, seja de forma positiva ou negativa. A lista pode ser muito diversificada e de tamanho considerável.

Não considerar adequadamente um dos interessados pode implicar em modificações significativas no projeto ao longo de sua execução, podendo impactar significativamente no prazo, custo e escopo contratados.

Um projeto bem sucedido alcança suas metas e atende às expectativas das partes interessadas. Desta forma, o gerenciamento das expectativas das partes interessadas identificadas se torna de alta relevância para o sucesso do projeto.

PMI E STAKEHOLDERS

https://www.pmi.org/learning/library/stakeholder-management-task-project-success-7736

Stakeholders são aqueles que têm uma participação ou interesse em um projeto ou estratégia empreendida por uma empresa ou organização, eles serão afetados de alguma forma pelo projeto e, portanto, têm interesse em influenciá-lo. Eles podem se beneficiar com o projeto e, portanto, o apoiarão e serão positivos; inversamente, o projeto pode prejudicar seus interesses ou eles podem perceber que terá um resultado negativo para eles, então eles procurarão pará-lo ou, pelo menos, projetá-lo sob uma luz ruim.

Em projetos de construção, as partes interessadas podem incluir:

·                     Usuários de um edifício

·                     Financiadores

·                     Vizinhos

·                     Órgãos reguladores

·                     Público geral

Geralmente, cabe ao cliente gerenciar as partes interessadas do projeto. Para fazer isso, o cliente precisa reconciliar os diferentes requisitos das partes interessadas e passar uma orientação clara ao gerente de projeto. Quando as informações do briefing estão atrasadas, as respostas às perguntas estão atrasadas ou a aprovação do projeto em diferentes estágios é um processo demorado, isso provavelmente ocorre porque o representante do cliente está fazendo contato com as diferentes partes interessadas do projeto para obter seu acordo.

O termo cliente multihead é freqüentemente usado para descrever organizações onde as decisões não são tomadas por um indivíduo, mas por um grupo. Alguns projetos são o resultado de uma joint venture entre diferentes organizações ou parceiros de desenvolvimento. Isso é comum no setor público, por exemplo, projetos de transporte. Para projetos públicos ou projetos dentro de grandes organizações privadas, muitas vezes há várias partes interessadas internas e externas.

A influência das partes interessadas costuma ser sentida mais intensamente nas fases iniciais do projeto. O projeto é flexível neste estágio e pode ser alterado e as partes interessadas geralmente estão cientes disso. Uma vez que começa a progredir, ele assume um impulso e uma força própria e o custo de pará-lo ou alterar sua direção torna-se alto. A influência das partes interessadas geralmente cai acentuadamente quando a construção começa, mas aumentará novamente à medida que a transferência se aproxima. Os gerentes de projeto devem continuar a gerenciar as expectativas das partes interessadas para garantir que a construção concluída atenda às necessidades das partes interessadas da melhor forma possível e seja aceita favoravelmente.

Alguns clientes são melhores no gerenciamento da influência das partes interessadas do que outros, e algumas partes interessadas são mais fáceis de gerenciar do que outras. Em um projeto de tamanho considerável com financiamento público, é fácil identificar de 40 a 50 grupos de partes interessadas, todos com diferentes envolvimentos, requisitos, níveis de poder para influenciar o projeto e níveis de interesse em fazê-lo. Esta é uma situação muito complexa de gerenciar.

STAKEHOLDERS INTERNOS

Existem basicamente dois grupos de interessados ​​no projeto, os internos e os externos à organização do cliente. O tipo mais comumente reconhecido são as partes interessadas externas; no entanto, a gestão das partes interessadas internas costuma ser mais problemática. Em projetos de construção, muitas vezes é difícil identificar quem realmente é o cliente. Pode haver um único ponto de contato indicado, mas essa pessoa não é realmente o "cliente", apenas o representante da organização do cliente. Muitas vezes, essa pessoa tem a responsabilidade de conciliar uma ampla gama de requisitos diferentes dentro da organização do cliente e, como resultado, eles estarão sujeitos a muitas influências que podem afetar o projeto como uma mudança. Dentro da organização do cliente, haverá toda uma gama de indivíduos com "interesses" muito diferentes no projeto,

A organização do cliente é composta por toda uma gama de indivíduos com desejos e necessidades diferentes que constituem um cliente "multifacetado". Nessas situações, o processo de tomada de decisão torna-se complexo. As perguntas não podem ser respondidas diretamente pelo ponto único de contato do cliente indicado. Esse único ponto de contato deve negociar com as várias outras partes interessadas dentro da organização do cliente para obter uma resposta.

Geralmente, todas as informações do projeto passam dos vários membros da organização do cliente por meio do representante do cliente e vice-versa. O representante do cliente atua como um filtro.

Existe uma escola de pensamento que afirma que as organizações não têm objetivos, são os indivíduos dentro da organização que usam a organização para promover seus próprios objetivos pessoais diferentes. Por extensão, os indivíduos usam os projetos que a organização empreende para atingir seus próprios fins. Se considerarmos isso - você trabalha para ajudar sua empresa a atingir todos os pontos de sua declaração de missão? Ou você pega o trem das 7h todas as manhãs para ganhar dinheiro, ganhar experiência, melhorar seu currículo, trabalhar em projetos interessantes, desenvolver seu departamento, construir seu império, ganhar promoção e fazer parte da equipe? O mesmo se aplica às pessoas da organização do seu cliente.

Não é surpreendente que, quando você está construindo para atender aos diversos objetivos de seu cliente multifacetado, seja difícil encontrar a solução certa que satisfaça os objetivos da maioria desses indivíduos e evite que aqueles que não obtêm exatamente o que desejam obstruam o projeto.

As partes interessadas internas podem ser qualquer pessoa dentro da organização. Mais comumente, eles são os usuários finais do projeto, mas também podem ser os chefes de marketing, TI ou recursos humanos, outros funcionários, sindicatos e assim por diante. Todos têm interesse no projeto e todos podem afetá-lo, diretamente ou por influência.

A gestão das partes interessadas internas é, no mínimo, mais complexa porque as partes interessadas internas geralmente estão mais próximas dos problemas e serão afetadas em maior grau. Se quisermos evitar mudanças em grande escala no projeto à medida que ele progride, é importante garantir que ele seja configurado corretamente, em primeiro lugar, com os tipos certos de envolvimento e consulta. O importante é envolver o grupo mais amplo de partes interessadas internas o mais cedo possível. Envolva-os nos detalhes do processo de briefing, apresente os designs iniciais a eles e leve seus comentários a sério. Todos devem ter a chance de aprender sobre o projeto, dar sua opinião, ouvir sobre o que os outros pensam, aprender sobre as complexidades e limitações do projeto e as oportunidades que ele apresenta. Nem todo mundo vai conseguir exatamente o que quer, mas é mais provável que aceitem o que recebem se souberem por que uma determinada decisão foi tomada e se sentirem que desempenharam um papel na tomada dessa decisão. Este é um processo demorado, mas é importante porque suavizará o caminho para as fases posteriores do projeto e é a melhor maneira de garantir que o projeto otimize os benefícios para a organização do cliente.

PARTES INTERESSADAS EXTERNAS

As partes interessadas externas são os indivíduos ou organizações que não fazem parte da organização do cliente, mas, no entanto, têm interesse no projeto. Eles são talvez os grupos de partes interessadas mais facilmente reconhecidos. Para projetos com financiamento público, o número de partes interessadas que podem ser identificadas é alto. Geralmente consistem em:

- Financiadores, sejam departamentos governamentais, doações ou parceiros do setor privado.

- Usuários, sejam eles passageiros de um projeto de transporte ou visitantes de um museu.

- Autoridades reguladoras. Mais comumente, as autoridades de planejamento, mas também as autoridades regulatórias especializadas, por exemplo, aquelas envolvidas em projetos ferroviários.

- Os afetados, que podem ser vizinhos ou pessoas que trabalham ou vivem nas proximidades.

- A imprensa e a mídia são outro grupo significativo que pode influenciar muito a percepção do projeto e seu sucesso percebido e, em alguns casos, real.

É relativamente fácil identificar quarenta grupos individuais de partes interessadas para um projeto público significativo, embora os projetos do setor privado tendam a ter um pouco menos. Um dos principais problemas do gerenciamento das partes interessadas é o grande número de pessoas envolvidas e o fato de que seus níveis de poder e interesse diferem significativamente.

O gerenciamento do ambiente das partes interessadas é uma tarefa de gerenciamento altamente complexa.

CONCLUSÕES

Como todos os modelos de gestão, o principal benefício da análise das partes interessadas é que ajuda a compreender uma situação complexa e, portanto, ajuda os gerentes de projeto e as equipes a gerenciar e se comunicar com as partes interessadas da maneira mais eficaz, permitindo que concentrem recursos onde o benefício máximo será derivado e informando o planejamento de comunicações para o projeto. Os benefícios estão principalmente na disciplina de ter realizado o processo. No entanto, a análise das partes interessadas é apenas uma ferramenta que ajuda o gerente de projeto e a equipe a identificar as ações de gerenciamento necessárias. Talvez seja mais facilmente aplicável ao gerenciamento de partes interessadas externas e um resultado útil da análise das partes interessadas é um plano de comunicação do projeto que ajudará a equipe a definir e entender com quais partes interessadas eles precisam se comunicar e como. Um formato típico para um plano de comunicação do projeto é fornecido abaixo; a saída do exercício de análise das partes interessadas pode ser usada para ajudar a definir a abordagem recomendada e o plano de ação. Em um grande projeto, isso ajuda a definir a clareza das rotas de comunicação e garantir a consistência.

 

SUCESSO DO PROJETO

Existem várias definições de sucesso de projeto.

O PMI diz que o sucesso do projeto é medido pela qualidade do produto e do projeto, pontualidade, orçamento previsto e grau de satisfação do cliente.

 

PRODUTO DO PROJETO:

O produto de um projeto é singular e em administração de projetos é chamado de entregável.

Os produtos dos projetos são classificados em 3 categorias:

- físicos;

- conceitos e informações;

- eventos e serviços.

 

NECESSIDADE

O projeto surge da necessidade que pode ser encomenda, problema, ideia ou oportunidade.

 

PRODUTO E OBJETIVO

Embora o entregável seja o mesmo, o objetivo pode ser diferente para os stakeholders

Produto e objetivo geralmente são utilizados como sinônimos, mas não são. O produto faz parte dos objetivos.

Por exemplo, para aumentar a competitividade e diminuir a poluição do motor de um automóvel é preciso criar um novo motor. O objetivo é aumentar a competitividade e diminuir a poluição do motor de um automóvel. O produto é o motor.

Mesmo com os mesmos objetivos, gerentes podem ter objetivos específicos diferenciados.

 

ADMINISTRAÇÃO DO PROJETO

Administrar um projeto significa planejar, executar e controlar as fases de vida do projeto.

 

ESCOPO

Segundo o PMI, "escopo é a soma dos produtos, serviços e resultados a serem fornecidos na forma de projeto".

 

 ESCOPO DO PROJETO

Escopo do projeto é o trabalho que deve ser realizado para entregar um produto, serviço ou resultado com as características e funções especificadas.

Por exemplo, o escopo de um projeto de um novo veículo pode conter: o veículo; novo processo produtivo; formação da mão de obra; treinamento dos distribuidores; criação do manual do proprietário, etc.

 

 ESCOPO DO PRODUTO

Escopo do produto são as características e funções que descrevem um produto, serviço ou resultado.

 

ESTRUTURA ANALÍTICA DO PROJETO - EAP

Segundo o PMI, " estrutura analítica do projeto é a decomposição hierárquica orientada à entrega do trabalho a ser executado pela equipe do projeto para atingir os objetivos do projeto e criar as entregas necessárias, e organiza e define o escopo total do projeto".

A EAP é a representação gráfica do escopo do projeto.

A EAP mostra as entregas (produtos), não mostra as atividades.

A EAP utiliza substantivos, não utiliza verbos.

 

EXEMPLO DE EAP: JOGOS OLÍMPICOS

O exemplo a seguir é de estrutura analítica de projeto de Jogos Olímpicos:

- Eventos

- Locais e instalações

- Transportes 

- Imprensa

- Segurança

- Assistência médica

- Recursos humanos

- Treinamento pré-jogos

- Projetos de Tecnologia da Informação

- Cerimônias de abertura e encerramento

- Relações públicas

- Financiamento

- Jogos e eventos de teste e ensaios

- Gerenciamento dos patrocínios e controle do marketing

 

EXEMPLO DE EAP: GARAGEM

O exemplo a seguir é de estrutura analítica de projeto de uma garagem

MEIOS DE COMUNICAÇÃO E REPRESENTAÇÃO GRÁFICA

Texto extraído do livro Gestão de Projetos - Uma abordagem global, de Ralph Keeling e Renato Henrique Ferreira Banco

As percepções e as lembranças diferem de indivíduo para indivíduo. Essas diferenças resultam em importantes obstáculos para a comunicação e o entendimento.

A comunicação visual é um meio eficaz, e às vezes inequívoco, de superar muitas barreiras de comunicação.

Grandes progressos têm sido obtidos no desenvolvimento e disponibilidade dos meios eletrônicos e as inovações são amplamente utilizadas no curso do trabalho de projeto. A computação on-line permite a atualização quase instantânea de planos e programas de atividades; voice mail, rádio móvel e telefones celulares aceleram a troca de informações verbais; correio eletrônico e fax facilitam a transmissão de plantas e documentos; sistemas de posicionamento global permitem que as localizações sejam determinadas com precisão; gravação em vídeo e videoconferência facilita a agilidade, o entendimento e a tomada de decisão. Mesmo em locais remotos do projeto, muitos desses meios são disponíveis para complementar a conversa pessoal.

Para propostas simples, os diagramas de Gantt, os histogramas e os gráficos são provavelmente a forma de representação gráfica mais comumente usada e de fácil compreensão e, para planejamento de cronogramas, atividades ou recursos, são facilmente vinculados ao tempo ou produzidos em forma de agenda.

Para levar a mensagem aos demais interessados – membros do público ou grupos de interesse especial-, pode ser necessário um programa balanceado de reuniões, press releases, entrevistas, rádio ou TV. Mas ao lidar no caso da mídia é preciso ter cautela para evitar o perigo onipresente da parcialidade do entrevistador ou do repórter, a manipulação e a seletividade na edição. Entrevistas “ao vivo” ou não ensaiadas são notoriamente perigosas. É aconselhável a notificação prévia sobre a cobertura e as perguntas.